Keď rodinnú firmu preberajú súrodenci, treba mať pravidlá na papieri

Slovenské rodinné podnikanie, ktoré zažilo znovuzrodenie v 90. rokoch minulého storočia, postupne dozrieva do veku, kedy sa vedenia podniku začínajú ujímať potomkovia zakladateľov. Podnikanie súrodencov môže byť úspešné a funkčné, rovnako však so sebou nesie aj množstvo výziev. Dôležité je preto nielen mať jasne definované pravidlá a kompetencie, ale aj vhodným spôsobom riadiť vzťahy medzi súrodencami, rovnako, ako keby to boli cudzí ľudia. V článku nižšie sme sa pozreli na hlavné aspekty podnikania súrodencov a prinášame aj praktické odporúčania na zlepšenie ich spolupráce a úspešnosti rodinného podniku.

Hoci sa súrodenci môžu pustiť do spoločného biznisu aj bez toho, aby malo podnikanie predtým v ich rodine nejakú tradíciu, na Slovensku je oveľa bežnejšie, že sa rodinného podniku spolu ujímajú až ako druhá generácia. Teda preberajú kompetencie po rodičoch – zakladateľoch. Kým v prvom prípade, teda pri založení, idú do biznisového partnerstva po zrelej úvahe, v prípade spoločného nástupníctva v rodinnej firme čelia úplne inej situácii. Spoločné podnikanie môže byť pre nich veľkou výzvou a súčasne  aj zaťažkávacou skúškou ich súrodeneckého vzťahu, predovšetkým v prípade, ak  neboli na prevzatie rodinného podnikania vopred systematicky pripravovaní.

Aké situácie môžu nastať v praxi

Pri preberaní rodinného podniku má každý následník určité očakávania. Zúčastnení sa teda budú snažiť nájsť si svoj vlastný priestor, ktorý bude každému z nich vyhovovať. Ak mala rodina viac podnikateľských aktivít alebo viac línií biznisu, súrodenci si môžu rozdeliť, kto sa chce starať o ktorú vetvu podnikania. Ak však ide o jeden rodinný podnik, môžu v podnikaní, závislosti od ambícií súrodencov, nastať rôzne dynamiky.  Ak sú obaja rovnako ambiciózni, môžu sa dostať do kompetenčných sporov o zodpovednosť. Na druhej strane, ak je jeden súrodenec aktívny a chce prevziať vedenie po zakladateľovi a druhý je pasívny so snahou venovať sa kariére mimo rodinného podniku, môžu vznikať konflikty prameniace z odlišného pohľadu na problematiku vyplácania dividend, keď firma potrebuje kapitál na realizáciu investičných plánov alebo v časoch, keď sa podnikaniu nedarí. V modeli, kde sa jeden „vezie“ a druhý je dominantný, je teda dôležité nastaviť očakávania, teda napríklad si, okrem iného, vopred vyjasniť dividendovú a investičnú politiku.

Je zrejmé, že aktívny vlastník – často člen manažmentu firmy,  teda ten, ktorý sa chce aktívne venovať firme, bude mať záujem do firmy investovať a rozvíjať ju. Môže sa pri tom snažiť kopírovať zakladateľa  – tak v pohľade, ako firmu viesť, v prístupe k zamestnancom, ako aj v spôsobe distribúcie ziskov, ktoré firma bude generovať, ale tiež môže ísť aj svojou vlastnou cestou, v snahe neopakovať prípadné chyby predchodcu. Naopak, pasívny vlastník, ktorý bude firmu sledovať zvonka, možno nebude všetkým postupom, ktoré navrhne jeho brat či sestra, rozumieť. Jeho prirodzeným cieľom budú podiely na zisku, ktoré mu rodinný podnik každoročne prinesie. V tejto situácii aktívny vlastník musí chápať oprávnenosť toho pasívneho očakávať svoje dividendy a aj to, že je vo vyššej miere citlivý na mieru transparentnosti ohľadne financií a vedenia podnikania. Na druhej strane, pasívny súrodenec musí pochopiť, že spoločnosť, ak chce prežiť, musí investovať a mať zdravo nastavené dividendové očakávania a investičné potreby. Je teda zrejmé, že zúčastnení budú musieť hľadať spoločné prieniky tak, aby boli obe strany spokojné.

Ak jeden či obaja súrodenci nie sú pripravení viesť podnik

Ak je medzi súrodencami taký, ktorý má vzťah k podniku, súčasne má vôľu a schopnosti sa mu venovať, a druhý k nemu vzťah nemá, ten pasívnejší môže vykonávať kontrolu nad dianím v rodinnom podnikaní prostredníctvom profesionálneho zástupcu.. Takýto krok je niekedy nielen veľmi nevyhnutný, ale tiež svedčí aj o zodpovednosti k rodinnému podnikaniu a majetku. Pri preberaní podniku druhou generáciou môže tiež situáciu v pozitívnom ako aj negatívnom zmysle ovplyvniť už existujúci manažment, ktorý zakladatelia budovali dlhé roky. Ten môže prichádzajúcich vlastníkov buď podporiť, alebo im príchod náležite „osladiť“. Príchod nového CEO – dediča by mal byť preto adekvátne pripravený a odkomunikovaný aj v rámci rodiny aj v rámci firmy.

Ako sa vyhnúť problémom

Pri nastavovaní kompetencií v rámci vedenia rodinnej firmy môžu medzi súrodencami vyplávať na povrch aj krivdy z minulosti. Tie je potrebné si racionálne a poctivo vysvetliť hneď na začiatku a nastaviť si pravidlá tak, aby sa zohľadnila pozícia každého zo súrodencov. Podmienky spolupráce, ale aj spravovania podniku je preto dobré formalizovať v rámci relevantných rodinných dokumentov – či už ide o pravidlá pri deľbe výnosov, pravidlá pri investičných zámeroch, pravidlá ohľadne mzdovej politiky TOP manažmentu (hlavne ak je jeho súčasťou jeden zo súrodencov), pravidlá zamestnávania rodinných príslušníkov a podobne. Keď sa tieto  rodinné dokumenty a takzvaný plán nástupníctva pripravujú, treba o nich diskutovať práve s druhou generáciou. Už vtedy neraz badať názorové rozdiely a preto je užitočné, ak je dosiahnutý kompromis zachytený aj písomne. Pre mnohých súrodencov to bude možno prvýkrát, kedy budú sedieť za jedným stolom a budú rovnoprávni nielen vo svojom rozhodovaní, ale aj v zodpovednosti za rozhodnutia, ktoré ovplyvnia tak život rodiny, ako aj jej okolia a životy všetkých zamestnancov. Rodinné podniky, ktoré sa na nástupníctvo zodpovedne pripravia, majú následne väčšiu šancu na dlhodobý úspech, ale aj na zachovanie harmónie v rámci rodiny.

Riešite aj vy odovzdanie podniku svojim deťom a chcete, aby vaši potomkovia ako spolumajitelia firmy vedeli spolu vychádzať a spolupracovať? Pokojne sa na nás obráťte, radi sa spolu s vami pozrieme na možnosti, ako spoločné podnikanie súrodencov vhodne a efektívne nastaviť.