Vedenie rodinného podniku a nástupníctvo
Téma nástupníctva a presunu majetku a riadenia rodinných podnikov sa v našom geopriestore stáva čoraz aktuálnejšou – generácia priekopníkov rodinného podnikania totiž prichádza do veku, keď čoraz častejšie uvažuje o stiahnutí sa z vedúcej pozície a rieši viacero zásadných otázok. Nielen AKO odovzdať riadenie a majetok, ale aj KOMU ho odovzdať.
Príklady zo zahraničnej praxe potvrdzujú predpoklad, že neexistuje jediný a už vôbec nie jediný najlepší model odovzdania nástupníctva v rámci rodinného podniku.
Motivácií pre transfer riadiacich právomocí v rámci rodinnej firmy môže byť viacero. Jednak to môže byť organicky plynúci proces, keď zakladateľ spoločnosti prichádza do dôchodkového veku, ale môže to byť aj náhla a neočakávaná nevyhnutnosť ovplyvnená zdravotným stavom doterajšieho lídra, prípadne nespokojnosť ostatných vlastníkov s jeho výkonom.
Na začiatku tejto cesty by však vždy mala byť snaha o čo najobjektívnejší popis charakteristík rodinnej spoločnosti, výziev, ktorým firma čelí, popis existujúcej firemnej štruktúry vrátane procesov a jej možné úpravy. Takáto príprava môže byť veľmi efektívnym nástrojom pre proces hľadania nového lídra rodinnej spoločnosti, nich je dôvodom tejto zmeny čokoľvek.
Ako na to?
Predovšetkým je vhodné vyvarovať sa impulzívnych rozhodnutí, ktoré môžu vo svojich dôsledkoch ohroziť systém rodinného podnikania.
Taktiež nebýva optimálnou voľbou ponechať výber nástupníka na jedinú osobu. Hoci rodinná situácia k tomu často zvádza, je dobré, ak sa na tento proces nedívame optikou dosluhujúceho absolutistického monarchu. Predovšetkým, ak rodinný biznis dosiahol určitú úroveň profesionalizácie, býva veľmi efektívnou voľbou delegovať proces výberu budúceho lídra na internú pracovnú skupinu, nezávislých poradcov alebo prihliadnuť na hlas akcionárov, ktorí inak nie sú vtiahnutí do riadenia, či podnikania rodiny.
Vhodnou voľbou je aj zapojenie externých poradcov priamo do pracovnej skupiny – ich vplyv môže efektívne odfiltrovať konflikty záujmov a tiež manažovať prácu skupiny s prihliadnutím na kľúčový cieľ, ktorým je nájdenie najlepšieho riešenia pre firmu.
Aké sú základné kroky v procese výberu nového lídra?
Bez ohľadu na to, či je diskusia o nástupníkovi z radov rodiny alebo z externého prostredia, na začiatku by malo byť vytvorenie jeho ideálneho profilu, obsahujúceho jednak povinné kvalifikácie a predpoklady, ale aj nadstavbu v podobe zoznamu charakteristík, ktoré by „bolo dobré mať“.
Vyhodnotenie a výber kandidáta býva obvykle najťažším krokom celého procesu. Tu sa podľa Paola Morosettiho* otvára aréna pre stret očakávaní, hodnotových prístupov, či predsudkov, ktoré často favorizujú interného kandidáta voči externým. V tomto prípade môže dobre zostavená pracovná skupina efektívne usmerňovať a moderovať tieto tlaky a napomôcť tým dosiahnuť určený cieľ.
Záverečnou fázou celého procesu je adaptácia systému riadenia na vykonané zmeny – treba mať na pamäti, že rodinná firma je živý organizmus prechádzajúci prirodzeným procesom evolúcie. To, čo v prvej fáze životného cyklu perfektne fungovalo a bolo spoľahlivým a efektívnym nástrojom na prežitie medzi konkurenciou, v neskoršom období už nemusí stačiť. Preto by rodina mala byť schopná zvoliť takého lídra, ktorý nebude konzervovať status quo, ale bude vizionárom so schopnosťou adaptovať rodinné podnikanie na zmeny a tiež ho bezpečne previesť úskaliami a turbulenciami, ktoré tieto zmeny nepochybne prinesú.
Ak Vás táto téma oslovila a máte záujem zistiť viac o tom, ako zmenu lídra naplánovať a realizovať, radi Vás budeme v tomto procese sprevádzať.
*zdroj: Paolo Morosetti: Leadership succession: selecting an internal or external successor?